< Previous28 ARTÍCULO WWW.ENALIMENTOS.COMVOL.7 No. 5 2020 Estimados lectores, continuando con esta serie de artícu- los y en seguimiento a los eventos Kaizen, ahora vamos a abordar el tema de generación de conocimiento, su flujo y aplicación en todos los procesos de la cadena de valor, lo que se verá reflejado, entre otros muchos beneficios, en el incremento del margen de utilidad a través del cumplimien- to en tiempo, forma, cantidad y calidad en el cumplimiento del servicio al cliente. Una de las grandes problemáticas dentro del sector far- macéutico es realizar los procesos y las actividades con estricto apego a los procedimientos normalizados de operación (PNO). Interesante profundizar en este reque- rimiento regulatorio ya que en la mayoría de los casos, apoyarse en los PNO´s para realizar sus actividades no lo hacen al 100% debido a que dichos PNO´s no tiene el know-how de la esencia para realizar la actividad con éxito, esto es que no tienen especificadas claramente las ¨X¨ que necesitan controlar, así como los CTQ´s para mantener en control un proceso de transformación (Fig.1) y de un servicio proporcionado dentro de la cadena de valor de la organización. Transferencia de conocimientos tácito en Explícito a través de Competencias y Coaching Kata Por: MAI & LSSBB josé Luis S. Ruiz Granados Para ejemplificarlo, les compartiré una experiencia al respecto, cuando laboraba como jefe de fabricación de formas farmacéu- ticas sólidas, tenía como regla comenzar la jornada semanal con una reunión con mis colaboradores, todos expertos en sus res- pectivos procesos, al finalizar la reunión todos a la vez expresaron “a trabajar” y su servidor les expresó “sí, pero con estricto apego a PNO´s¨, para mi sorpresa uno de los operadores se regresó cuestionándome, ¿jefe, quiere que salga el trabajo o que lo haga- mos conforme a PNO?… Vaya situación, me quedó claro que tenía mucho trabajo por hacer, pero lo más preocupante y retador sería cómo transmitir este conocimiento ali- neado a las habilidades y destrezas requeridas en la aplicación real, al aplicarlo en sus actividades y cumplir con el principio de calidad “bien y a la primera vez” con sus respectivas competencias requeridas (Fig.1) y ser productivos, generando el ambiente y los escena- rios adecuados para facilitar esta transición. Fig. 1 Fig. 2 En el transcurso del ejercicio profesional, primero inmerso en las líneas productivas, después en la implementación de prácticas de clase mundial Clase A, certificación obtenida y avalada por Oliver Wight y, finalmente, como consultor y asesor de iniciati- vas de mejora de procesos industriales y servicios (Fig. 3) com- prendí el “cómo” hacer esta transición a través de un road map.29 ARTÍCULO WWW.ENALIMENTOS.COMVOL.7 No. 5 2020 Fig-3 Comencemos por comprender el proceso de generación de conocimiento, que ya lo revisamos a través de los eventos Kaizen (Fig. 4), transmitir este know-how y dejarlo por escrito, esto es, en los PNO´s, para lo que nos apoyaremos en dos modelos, el de Nonaka y el Coaching Kata (Fig. 5 y 6). Fig. 432 ARTÍCULO WWW.ENALIMENTOS.COMVOL.7 No. 5 2020 Fig. 5 Fig. 6 Con base en el Modelo de Gestión de Nonaka Takeuchi (Fig. 5), en su libro de 1995 titulado “The Knowledge-Creating Company”, ambos autores propusieron una teoría para explicar el fenómeno de la creación del conocimiento organizati- vo, definiéndolo como “la capacidad de una empresa para crear nuevos conocimientos, difundirlos a toda la organización y transformarlos en productos, servicios y sistemas”. Nonaka y Takeuchi argumentaron que el conocimiento es inicialmente creado por individuos y que este conocimiento se convierte en conocimiento organizativo a través de un proceso de desarrollo en es- piral. Los autores señalan que hay dos tipos de conocimiento: 1. El conocimiento explícito, conte- nido en manuales y procedimientos, 2. El conocimiento tácito, sólo de- sarrollado por la experiencia, y que se comunica sólo de manera indirecta, a través de la metáfora y la analogía. Los directivos de Estados Unidos se centran en el conocimiento explíci- to. Los japoneses, en cambio, se cen- tran en el conocimiento tácito y esto, argumentan los autores, es la clave de su éxito: los japoneses han aprendido a transformar el conocimiento tácito en conocimiento explícito. La creación dinámica de conocimiento con base en el modelo de Nonaka y Takeuchi (Fig.5), nos proponen un modelo dinámico de creación del conocimiento. Contex- tualizan socialmente los procesos de con- versión de unos tipos de conocimiento a otros. Estos procesos requieren la actua- ción del individuo, pero van más allá de la individualidad, son el resultado de la inte- racción entre personas. Como novedad, proponen que la con- versión entre conocimiento explícito y tácito no es unidireccional, sino que tie- nen lugar dentro de una espiral donde la conversión puede ser en cualquier sentido como se muestra en la Fig.5. 33 ARTÍCULO WWW.ENALIMENTOS.COMVOL.7 No. 5 2020 Analicemos por separado cada uno de ellos: Socialización. Mediante la socialización, los individuos comparten experiencias, se crea conocimien- to tácito que se comparte como modelos mentales y habilidades técnicas. El conocimiento se consigue mediante observación, imitación y práctica. Externalización. Es el proceso por el cual el conocimiento tácito se convierte en conocimiento explícito. Es el proceso clave de la creación de conocimiento y su gestión. El proceso se lleva a cabo mediante el uso de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos y se desarrolla mediante el diálogo y la reflexión colectiva. Combinación. Es el proceso mediante el cual se convierte el conocimiento explícito en explícito (tácito en explícito). Ejemplos de este proceso pueden ser los procedimientos educacionales forma- les y, dentro del contexto organizacional podría ser la conceptualización de un producto en una empresa y la transmisión de dicha conceptualización para su adaptación a las necesidades del entorno. Internalización. Es la conversión de conocimiento explícito en tácito. Está íntimamente relacio- nada con el hecho de “aprender haciendo” ( learning by doing ). Puede ser necesario documentar ese conocimiento para ayudar al individuo a ponerlo en práctica e interiorizarlo. Los distintos tipos de conocimiento interactúan unos con otros pasando por los distintos procesos descritos dentro de la espiral de creación de conocimiento (Fig.7). Fig. 7 Con base en la Fig.7, tenemos que esta espiral para transferir el conocimiento tácito en explícito hace sentido para cubrir con las necesidades del negocio y estar en cumplimiento regulatorio ya que comenzando con el diálogo, socializando, el know-how se transfiere entre los operadores en las líneas de empaque como en los procesos de transformación y el cual no está escrito en el PNO, de aquí la importancia del supervisor en su nuevo rol como facilitador de este proceso del saber y favorezca el saber hacer en la generación de habilidades y destrezas para la aplicación de este conocimiento y, finalmente, tener el saber ser, que es la actitud positiva del personal para hacer las actividades “bien y a la primera”, por lo que la matriz de PNO´s a cubrir, que es la que normalmente tienen en la planta, no es suficiente, se tiene que generar sistemas en las que se favorezca esta transferencia de conocimiento y quede escrito en los PNO´s. 34 ARTÍCULO WWW.ENALIMENTOS.COMVOL.7 No. 5 2020 Con este principio estaremos cubriendo lo básico para asegurarnos y tener certe- za de que el personal que accede a los procesos productivos está preparado y listo para ejecutar las operaciones. Ya en el día a día aplicaremos el mo- delo de Coaching Kata para que la transferencia de este conocimiento esté en cumplimiento regulatorio y se mantenga en el tiempo a través del coaching del Team Leader a su fuerza de trabajo, generando equipos autó- nomos, es decir, equipos autodirigi- dos de trabajo, que conjuntamente con su Line Leader formarán parte de un programa que los lleve a tomar decisiones como equipo, con el obje- tivo de que el proceso no pare, que fluya y no tenga desviaciones, listo para solucionar problemas y generar propuestas de mejora (Fig. 8 y 9). Este modelo de Coaching Kata es apli- cable y ofrece continuidad en la imple- mentación en piso de las estrategias generadas desde la alta dirección, y con base en el cascadeo a través del mo- delo de TIER´s, de forma tal que estas estrategias a aplicar comienzan con el segundo coach (Master Coaches) o ge- rente senior de primer nivel (Coaches the coach), que couchea al Line Lea- der o jefe del departamento, a desa- rrollar sus habilidades de Coaching, de manera que la figura del supervisor como tal desaparece y toma el rol de facilitador, así como el de primer coach (The Teachers), responsable de ense- ñar al Team Leader (jefe de grupo) y/o aprendiz (Learner) de conducir los ci- clos de Coaching diarios y asegurarse que el aprendiz o team leader lo apli- ca durante sus labores de trabajo con base en la mejora KATA. Finalmente, el Team Leader o aprendiz (The Process Owners) es el responsable de trans- mitir este conocimiento a sus grupos de trabajo base, a los que hacen la calidad, en diálogo constate con los operadores y su primer coach o Line Leader (Fig. 10 y 11). Fig. 9 Fig. 10 Fig. 835 ARTÍCULO WWW.ENALIMENTOS.COMVOL.7 No. 5 2020 En los siguientes artículos a publicar analizaremos con mayor profundidad estos modelos, de forma tal que nos lleve a la prevención de potencia- les desviaciones o problemas y en la identificación de metodologías a cubrir para un mejor análisis de problemas de manera creativa, estando en el nivel de la punta de la pirámide como se es- pecifica en el Sistema Lean & Produc- tivity, y listos para mantener la mejora continua a través de eventos Kaizen especificado en el Principio 14, pre- viamente cubiertas las competencias laborales requeridas para los procesos a trabajar (Fig. 2). ¡Hasta la próxima! Fig. 1136 WWW.ENALIMENTOS.COMVOL.7 No. 5 2020 Danone Junior Mondelez y Oral-B lanzan chicles Trident con flúor y sin azúcar en Europa Como parte de su estrategia de ofrecer productos ‘conscientes’, Mondelez Internacional, mediante su marca Trident, lanzó al mercado los nuevos chicles como “una cómoda opción para cuidar de la salud en momentos de alta productividad o falta de tiempo, que encaja perfecto con las personas que buscan un cuidado especial para sus dientes y que valoran esa sensación de limpieza bucal en todo momento”, informó Marga Florit, senior Brand manager de Chicles y Caramelos de la firma en España. Trident Oral-B es una innovadora fórmula que incorpora flúor y que, igual que los otros productos de la marca, no contiene azúcar. Este nuevo producto se lanzó en colaboración con el Grupo P&G y ya está funcionando con éxito en Dinamarca, Francia, Holanda, del Súper En el vertiginoso mundo de nuestros días, el tiempo pareciera estrecharse cada vez más. Las botanas o ‘snacks’ están sustituyendo a las comidas completas, y los consumidores demandan nuevos sabores en los productos, que sean más nutritivos. enAlimentos muestra en esta sección algunas de las innovaciones más recientes en el mercado. Mezcla de yogurt con pure de frutas y vegetales naturales y un toque de jugo, sin azúcar añadida. Sabores: Manzana-Pera, Fresa-Moras, Mango-Piña-Zanahoria Contenido neto: 100 g El envase aporta: Grasas saturadas 15 kcal (8%) Otras grasas 8 kcal (2%) Azúcares totales 33 kcal (9%) Sodio 131.9 mg (7%) Energía 74 kcal Ingredientes: leche parcialmente descremada pasteurizada de vaca, preparado de fruta 12.5% (jugo de la fruta, puré de la fruta, maltodextrina, almidón modificado, saborizantes, Bélgica, Grecia y Portugal. Los nuevos chicles se pueden encontrar en dos sabores: menta y hierbabuena, y en dos formatos, unitario (paquete de 10 chicles) o multipack (tres paquetes). Cada chicle contiene 0.14 mg de flúor. pectina, ácido cítrico, algarrobo, sorbato de potasio, carbonato de calcio, goma guar y carmín) y cultivos lácticos. Grasa de leche 2.6%.Next >