< Previous28 Artículo Vol. X1I • No. 2 • Conexión con sistemas operativos (ERP, SCADA, MES): Power BI y otras herramientas ya pueden inte- grarse directamente con SAP, sistemas de control de planta o sensores industriales. c) Trabajo estándar del líder El trabajo estándar del líder define qué debe hacer cada líder, cada día, con qué frecuencia y con qué propósito. No es microgestión, es rutina con intención. Incluye actividades como: • Revisar métricas clave del área al inicio del turno. • Realizar caminatas Gemba (más abajo lo explicamos). • Validar cumplimiento de estándares operativos. • Asegurar que se resolvieron los problemas del día anterior. • Entrenar o retroalimentar al equipo. Lo importante no es sólo hacer estas actividades, sino ha- cerlas de manera consistente y dejar evidencia de que se están cumpliendo (checklists, bitácoras, formatos digitales, etc.). Esto genera estabilidad y muestra liderazgo activo. d) Presencia inteligente de los líderes – Genba Walk Ya sea que lo llamen “Gemba” o “Genba” su traducción es “el lugar real”. En el contexto Lean, hacer un Gemba Walk es ir al lugar donde ocurre el trabajo (la planta, la línea, el proceso) para observar, preguntar y aprender. Esta activi- dad no constituye una auditoría, tampoco una inspección, es una práctica de liderazgo. Durante un Gemba Walk, el líder debe: • Observar el proceso tal como se ejecuta. • Validar que se sigue el estándar. • Escuchar a los operadores: ¿Qué obstáculos tienen? ¿Qué pro puestas de mejora ven? • Detectar anomalías: condiciones inseguras, desvíos, pérdidas, etc. Un buen Gemba no se trata de “co- rregir” en el momento, sino de enten- der profundamente el trabajo y apoyar a resolver desde la raíz. Gemba Walks diarios permiten a los líderes estar conectados con la realidad operativa, detectar patrones y generar confianza con el equipo. La innovación ocurre cuando la operación lo permite Cuando una línea opera sin sobresaltos, se libera tiempo. Cuando hay estándares bien definidos, se liberan recursos. Y cuando hay datos confiables, se abren nuevas preguntas. ¿Qué podemos hacer con los subproductos? ¿Cómo optimizamos el uso energético? ¿Qué ajustes en el proceso mejorarían la calidad? En muchas operaciones, hemos logrado avanzar hacia una economía más circular justamente porque la operación lo permite. No se trata sólo de tener buenas intenciones ambientales, sino de tener control sobre los procesos para hacerlas realidad. Algunos ejemplos que se han empleado en la industria pesquera: • Aprovechamiento total del pescado: cada parte del recurso tiene un destino productivo. Lo que antes se desechaba, hoy puede ser materia prima para nuevos productos, aditivos funcionales o biomateriales. • Reducción de mermas desde el origen: no sólo se trata de “no tirar”, se trata de diseñar procesos donde la pérdida es mínima porque el control es máximo. • Energía y agua como variables operativas, no sólo de servicios: cada litro de agua o cada kilowatt tiene una ruta trazada. Se miden, se analizan y se mejoran. • Transformación de residuos en oportunidades: mediante hidrólisis, secado u otras tecnologías, los residuos pueden convertirse en insumos útiles. Pero eso sólo es viable si el proceso base es estable.30 Artículo Vol. X1I • No. 2 Estas mejoras no son proyectos aislados, son el resultado natural de una operación que funciona, de una cultura que valora el detalle y de un equipo que entiende el impacto de su trabajo más allá del turno. Sostenibilidad y excelencia: dos caras de la misma moneda En un contexto donde los recursos naturales son cada vez más limitados y la presión ambiental más intensa, las empresas que sobrevivan serán las que sepan integrar sostenibilidad en su operación, no como un eslogan, sino como una práctica concreta. Y ahí es donde la excelencia operacional tiene un rol clave porque la sostenibilidad no se decreta desde una política ambiental: se construye desde la forma en que se toma cada decisión operativa. Si se tiene un proceso con pérdidas no detectadas, no hay forma de hacer sostenible esa producción. Si la operación no está bajo control, cualquier mejora ambiental será superficial. La verdadera sostenibilidad se basa en operar bien. He visto cómo, a través de sistemas simples pero robustos, se ha podido: • Reducir el uso de combustibles en calderas sin afectar la eficiencia térmica. • Recuperar calor residual y reutilizarlo en etapas previas del proceso. • Monitorear emisiones en tiempo real y ajustar variables antes de llegar a límites críticos. • Capacitar al personal en la lógica detrás de cada mejora, para asegurar que se mantenga en el tiempo. Lo interesante es que muchas de estas acciones, además de ser más responsables, también resultan más rentables porque cuando se opera con orden, se reduce el desper- dicio, se optimiza el uso de insumos y se evitan errores costosos. La excelencia también es cultural No se puede hablar de excelencia si no se toca el tema humano. Ninguna metodología, por buena que sea, fun- ciona sin personas comprometidas y ese compromiso no se logra con presión ni con discursos, sino con coherencia. Cuando el operador entiende por qué se mide cierto parámetro, cuando el técnico puede proponer mejoras y ver que se implementan, cuando el supervisor deja de apagar fuegos para liderar equipos... entonces hay cambio. Uno de los aprendizajes más importantes que he tenido es que las herramientas por sí solas no garantizan nada. Lo que genera resultados sostenibles es la convicción de que operar con excelencia es parte de nuestro trabajo y que hacerlo bien tiene un impacto más allá de nosotros. Conclusión: operar bien no es negociable La transformación de la industria pesquera (o de cualquiera) no se logrará únicamente con nueva maquinaria, senso- res o etiquetas de sostenibilidad. Todo eso es importante, sí, pero no suficiente. Lo que realmente transforma una operación es cómo se trabaja todos los días, cómo se to- man decisiones en la línea, cómo se ejecutan las tareas básicas, cómo se aprende del error y cómo se involucra a las personas. La excelencia operacional no es un lujo, es la base sobre la cual se puede innovar, ser sostenible y competir en un entorno cada vez más exigente, es lo que permite pasar de simplemente cumplir con la producción, a construir una industria que genere valor en todos los sentidos: económico, técnico, ambiental y humano. Hoy más que nunca, operar con excelencia no es una opción, es la única forma de avanzar. *Oscar Ynán Anderson, Master en Dirección Estrégica de Operaciones • oscar.ynan@gmail.comArtículo El lado humano de un entrenamiento en Buenas Prácticas de Fabricación T e has preguntado, ¿cuántos procesos y subpro- cesos dentro de la producción farmacéutica aún dependen de personas? ¿Qué tan importante consideras que puede ser la participación de la gente en la conformación de las Buenas Prácticas de Fabricación (BPF)? ¿Qué estrategias podrían ser las más efectivas para crear una cultura de cumplimiento de las BPF? Considerar éstas y otras preguntas similares podría resultar importante para muchos laboratorios quími- co-farmacéuticos, debido a que la participación cons- ciente, enfocada, responsable y dedicada de las personas aún hace la diferencia en la calidad de los resultados y la competitividad de la organización. Así pues, aun cuando muchos procesos estén siendo au- tomatizados puede resultar importante que te preguntes: ¿Cómo será posible mejorar la interacción entre los seres humanos y los sistemas automatizados en la búsqueda de minimizar desviaciones y errores y maximizar la efi ciencia? También puede ser importante tomar en cuenta, ¿cómo asegurar que la participación de los líderes y las personas con más experiencia en las áreas de producción inviten desde el primer momento a quienes se van incorporando a comprometerse y cumplir con los distintos aspectos de las normas y actuar siempre apegados a las BPF? Finalmente, ¿cómo podrías lograr y asegurar una comuni- cación, abierta, transparente y efi caz entre las personas y las diferentes áreas para garantizar procesos productivos conscientes y totalmente apegados a las BPF y el cumpli- miento de todas las normas que regulan la producción farmacéutica en los distintos países? Como quizá puede verse, después de todas estas preguntas, la participación de la gente en cada uno de los distintos momentos de la producción sigue y seguirá siendo impor- tante para generar un producto conforme al menor costo posible y en cumplimiento de todos y cada uno de los estándares de calidad que en cada caso apliquen. Esto puede hacer la diferencia, entre otros muchos casos, en el momento en el que una o varias personas deben tomar una decisión en circunstancias relacionadas con el comportamiento en áreas asépticas, al revisar los certificados de las materias primas o seguir los proto- colos establecidos para la correcta documentación en las distintas partes de los diferentes procesos. ¿Cuántos procesos y subprocesos dentro de la producción farmacéutica aún dependen de personas? Sin duda, los avances de la robótica, la automatización y la inteligencia artifi cial (IA) harán que poco a poco la participación de las personas sea menor, pero, independientemente de que la reducción a cero quizá aún este lejana, en la actualidad muchas personas siguen colaborando y continúan siendo parte fundamental de los procesos productivos en la industria farmacéutica. Por esa razón hacer lo necesario para que quien participa lo haga con consciencia, responsabilidad y compromiso profesional, es muy importante para conseguir el mayor apego posible a las BPF. Por: Genaro Trías* 32 Artículo Vol. X1I • No. 2Artículo Esto último nos coloca frente a la necesidad de encontrar metodología que facilite y favorezca que las personas trabajen con sus sentidos, su atención y su intención en la tarea, el cumplimiento de la normatividad aplicable, así como con respeto y compromiso total a la política de calidad, el reglamento interno de trabajo y las BPF. Lograr esto requiere conseguir que las personas se sientan identifi cadas con su trabajo más allá de lo esta- blecido en un contrato y que consideren el cumplimiento como una responsabilidad asumida voluntariamente y un compromiso profesional en el que creen y al cual están ligados en el ámbito de lo personal, llegando incluso a sentirlo como parte de su identidad. Para lograr esto es necesario conseguir que la gente se relacione en el ámbito de lo personal con sus funciones y sus diferentes aspectos incluyendo las BPF, lo que se pue- de conseguir aplicando la técnica de Afi liación para la que es necesario un entrenamiento que ya hemos descrito en un artículo publicado también aquí en la revista enFarma. Nota: Describimos el protocolo para la Afi liación en un artículo en enFarma volumen 23 número 3, “Más allá del Onboarding ¿cómo aprovechar la energía de las per- sonas y generar un clima laboral favorecedor desde la contratación?”. ¿Qué tan importante consideras que puede ser la participación de la gente en la conformación de las BPF? Considerando lo compartido hasta aquí, es posible decir que la participación de las personas es crucial en la confor- mación, comunicación, aplicación y apego a las BPF. Por esa razón es estratégicamente importante que la gente vaya más allá del conocimiento y el entrenamiento en la ejecución de las BPF y que su respeto provenga de lo que creen en ellas y no sólo de que se le pide cumplir. Para esto, es necesario que las personas respeten y se apeguen a las normas y las buenas prácticas porque comprenden su valor, se dan cuenta de las consecuen- cias derivadas de desviaciones e incumplimientos y por todos estos motivos comienzan a creer y es sobre esa base que se construyen el respeto, el apego y el cum- plimiento. Lograr esto requiere de un entrenamiento en BPF que genere experiencias en donde las personas puedan des- cubrir el origen, la razón de ser y la forma en la que las buenas prácticas se mantienen actualizadas. Dicho entrenamiento también permitirá que las personas identifi quen los principales obstáculos que evitan que las BPF se instalen como creencias en la gente y permitirá hacer las correcciones necesarias para lograr una cultura de cumpli- miento con la que todos puedan sentirse identifi cados. ¿Qué estrategias podrían ser las más efectivas para crear una cultura de cumplimiento de las BPF? La primera y quizá una de las más importantes es un proceso de capacitación que combine el enfoque experiencial, el estudio de casos, la aplicación de acciones en maqueta para el cumplimiento de la normatividad aplicable y la identifi cación precisa de las competencias laborales a desarrollar durante el proceso. Todo lo dicho es posible ponerlo en marcha con un modelo experiencial que permita a las personas explo- rar, experimentar y aprender haciendo y refl exionando de modo tal que, en lugar de memorizar, comien- cen a comprender cómo actuar para conseguir resultados adecuados que sean respetuosos tanto con el diseño del producto como con la normatividad aplicable. La identifi cación de las competencias laborales necesarias para lograr el apego a las BPF implicará tener claridad en cuanto a lo que las personas necesitan saber, lo que es requerido que puedan hacer y los comportamientos y las actitudes que son necesarios para que se les pueda declarar competentes. Los primeros dos elementos resultan relativamente sen- cillos pero el componente de comportamiento y actitudes es al que es prudente moldear a través de simulaciones que permitan a la gente hacer conciencia, refl exionar y modifi car sus comportamientos y en ocasiones hasta sus creencias para lograr la competencia requerida. Por esa razón contar con programas de sensibilización, entrenamiento y capacitación de personal es uno de los requisitos para la construcción de una cultura de cumpli- miento con las normas establecidas y apego a las BPF. De no contar con estos elementos adecuadamente dise- ñados y funcionando, aspectos de regulatorios como la NOM 059 o la califi cación de personal, se vuelven un ejer- cicio simple de cotejo que sólo asegura el cumplimiento de un requisito burocrático que podría no signifi car nada más que una señal en una lista de verifi cación. En tal caso parecerá que la empresa cumple, pero en la realidad se permitió que una extensa lista de variables quede en calidad de extrañas y que eso sea una fuente de variación con potencial para afectar negativamente los resultados de la producción. 34 Artículo Vol. X1I • No. 2Artículo ¿Cómo asegurar una comunicación, abierta, transparente y efi caz entre las personas y las diferentes áreas para garanti- zar procesos productivos conscientes y apegados a las BPF? Para lograr esto es indispensable asumir que las personas de manera natural siempre ponen la satisfacción de sus necesidades, su seguridad y estado de bienestar por encima de los requerimientos de las organizaciones. Romper esta tendencia natural y normal que cualquier organismo vivo presenta, requiere que exista un motivo lo sufi cientemente fuerte como para que alguien decida abne- garse poniendo por delante otro interés que no sea el propio. Una forma en la que históricamente esto se hace es el adoctrinamiento, pero para que esta estrategia funcione se necesita que existan condiciones a las que se llega en principio por dos posibles vías, aunque quizá podrían existir otras más. Esos caminos actualmente conocidos y estudiados son el convencimiento y el trauma. Ambos sistemas funcionan bien para conseguir que las per- sonas se conformen y comiencen a actuar en forma coordi- nada con un cierto sistema, pero donde el convencimiento permite la realización de ajustes a través de la aplicación de otras técnicas para lograr cambios en la percepción, la cog- nición y la conducta, el trauma genera un adoctrinamiento más rígido en el que resulta difícil hacer ajustes. En palabras sencillas, los convencidos mantienen un es- tado de bienestar que les permite escuchar, refl exionar y cambiar; en tanto que quienes han sido sometidos a un trauma encuentran difícil cambiar por lo que lograr ajustes en su comportamiento puede resultar complicado. La aplicación práctica de todo esto es que para conseguir una comunicación abierta, transparente y efi caz sirve que las personas crean en la empresa y en el interés de ésta y de todos sus líderes en la búsqueda de resultados con los más altos estándares de calidad y el apego total a la normatividad y las BPF. Si las personas tienen la más mínima duda con respecto a esto y temen que las decisiones y la evaluación del desempeño ocurrirán desde la subjetividad y sin respeto a los marcos de referencia antes citados, las reglas que las personas seguirán serán hablar lo menos posible, acomodar o incluso maquillar las cosas para evitar la responsabilidad y hacer sólo lo que se les indica. 35 Artículo Vol. X1I • No. 2Artículo Todo esto lleva a que los líderes de los laboratorios farmacéuticos realmente interesados en el cumplimiento de normas como la NOM 059 y el apego total a las BPF, requieren entrenamiento y formación en un sistema de trabajo que genere un clima laboral transparente, libre de violencia y favorecedor para la seguridad, la calidad y la productividad comprometida, responsable y consciente. Para lograr todo esto, los líderes requieren adquirir téc- nicas y protocolos para una Comunicación Responsable, un sistema para conseguir la afi liación de las personas a la empresa al que llamamos Responsabilidad y Compromiso Profesional, Técnicas para Manejo de Personal y Desarro- llo del Talento y Liderazgo Emocionalmente Inteligente. Como quizá ahora resulte notorio, estos elementos están considerados en otra Norma Ofi cial Mexicana, la NOM 035, que muchas organizaciones están tratando como otro elemento meramente burocrático, cuando en reali- dad considera muchos de los elementos necesarios para lograr la disposición y plena participación de las personas para los resultados de la empresa. Por esa razón contar con los entrenamientos recien- temente citados, tiene el triple beneficio de permitir el cumplimiento de la NOM 035, apoyar para el cum- plimiento de los aspectos humanos de la NOM 059 y generar un clima laboral transparente y seguro que lleve a las personas a confiar en la empresa y sus líderes, por lo que su comunicación tenderá a ser abierta, transparente y eficaz. ¿Cómo asegurar la participación de los líderes y las personas con más experiencia en las áreas de producción inviten desde el primer momento a quienes se van incorpo- rando a comprometerse y cumplir con los distintos aspectos de las normas y actuar siempre apegados a las BPF? La respuesta a esta pregunta está en el sistema que antes citamos para conseguir la afi liación de las personas a la organización y las funciones a las que se están invitando a participar a la persona. Desarrollé este sistema utilizando herramientas extraídas de las técnicas para la modifi cación de la conducta, el enfoque cognitivo conductual y los modelos de la antro- pología aplicada. Estos instrumentos me han servido para diseñar una inge- niería para el comportamiento de las personas en el tra- bajo y norman la conducta de los líderes con acciones que aseguran el cumplimiento de la NOM 035, favorecen el logro de los aspectos humanos de la NOM 059 y generan un clima laboral enfocado en el cumplimiento, la calidad, la productividad y la mejora continua. Todos estos instrumentos en conjunto forman un sistema de trabajo que se constituye como una serie de protoco- los de actuación que corren en paralelo a los sistemas para el aseguramiento de la calidad. De esta manera, este Sistema para el Desarrollo del Talento y el logro de un Clima Laboral libre de Violen- cia funciona como una serie de actividades sistemáticas y planeadas que aseguran la actuación de los líderes para el logro de un clima laboral transparente y favorecedor para el desarrollo del talento y el logro de altos niveles de calidad, seguridad y productividad en la empresa. ¿Cómo será posible mejorar la interacción entre los seres humanos y los sistemas automatizados en la búsqueda de minimizar desviaciones y errores y maximizar la efi ciencia? Robótica, automatización e IA anticipan una disminución gradual y continua de la participación de las personas en muchos de los procesos productivos, no obstante, en los que siga participando al menos una persona será necesa- rio que se actúe considerando todos los elementos de los que hemos hablado a lo largo de este artículo. Para decirlo con otras palabras, si esa persona no tiene los sentidos en la tarea, la responsabilidad y la disciplina para ejecutar lo que le corresponde con apego al reglamento interno de trabajo, la política de calidad y las BPF, esa sola actitud inicia a una pequeña desviación que, como no se corrija, continuará avanzando hasta ser la causa de un incidente, un accidente y/o una no conformidad. Esto nos lleva a establecer que las aptitudes y las actitudes de quienes continúen participando en los procesos pro- ductivos requieren la sensibilización, el entrenamiento y el moldeamiento del carácter y la formación necesaria que lleven a los colaboradores a abrazar las BPF como creen- cias propias que asumen como parte de su identidad. Ese nivel de formación y entrenamiento es el que lleva a las personas a creer en lo que hacen y mostrar un nivel de desempeño y una dedicación a la tarea que resultan extraordinarios, permitiendo que se manten- ga atención a los detalles, disposición para comunicar lo que estuviera ocurriendo y apertura para aprender todo el tiempo y para hacer realidad la búsqueda de la mejora continua. 36 Artículo Vol. X1I • No. 2Artículo Como hemos visto a lo largo de todo el artículo, lograr la disposición de las personas al cumplimiento de las BPF requiere afi liarlas y convencerlas, para que crean en forma personal en las consecuencias positivas de su compromiso y en su capacidad para evitar los efectos negativos que los incumplimientos pueden causar. Una parte importante para el logro de todo esto es que las personas puedan vivir experiencias concretas en las que puedan darse cuenta de su comportamiento y re- fl exionar acerca de cómo modifi carlo para cumplir con la normatividad que en cada caso les aplica. Esta manera de trabajar con las BPF permite que las per- sonas tengan una relación positiva con las normas y que desarrollen conciencia y criterio para controlar su propia conducta, con la intención de hacer lo necesario para lograr resultados conformes a cada uno de los aspectos de la política de calidad y de normas como la NOM 059 y la NOM 241. Al proporcionar una sensibilización y un entrenamiento de esta naturaleza a las personas en los equipos de trabajo en las áreas de producción y calidad, se genera un espacio que lleva a las personas a disfrutar su capacidad para cumplir en lugar de simplemente obedecer. Instrumentar un espacio formativo con estas caracterís- ticas puede ser una de las piezas fundamentales para la construcción de un clima laboral que genere confi anza en- tre las personas, para el desarrollo de una cultura laboral enfocada en el respeto a las normas y el cumplimiento de las Buenas Prácticas de Fabricación. Queda abierta la invitación para participar en alguno de nuestros entrenamientos en Buenas Prácticas de Fabrica- ción en modalidad experiencial, que puede ser esa expe- riencia que lleve a sus equipos de trabajo a relacionarse positivamente con las normas y desarrollar conciencia y criterio para el control de la propia conducta con intención de cumplir y lograr resultados con los más altos estándares de calidad. *Genaro Trías genarotrias@outlook.com www.coachingymentoring.com / www.conectaccc.com 37 Artículo Vol. X1I • No. 2Next >