< PreviousWWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 9 No. 6 2022 18 ARTÍCULO Hablemos de datos... Por: Rogelio Joel Bautista García Hace unos 10 años trabajé en la implementación de un sistema de monitoreo en tiempo real muy moderno y con altas capacidades de análisis, así como para la recolección de datos, los cuales se almacenaban en un servidor en el extranjero. La confi guración para la captura de datos era ilimitada y la población estaba determinada sólo por el estándar de la línea y el tiempo teórico. El uso del término Big Data está asociado a altos volúmenes de datos, pero tiene un campo de aplicación específi co ya que en los servicios es de mucha utilidad el uso de grandes cantidades de datos para establecer tendencias, mientras que para la manufactura discreta y de transformación, no es que esté limitada por los principios del teorema del límite central, sino que el hecho de tener el 100% de los datos es complejo e implica grandes inversiones. Adicional de que hablamos de procesos fi sicoquímicos, mecánicos, bioquí- micos, etc. Actualmente, el término “Data Mining está teniendo mucha relevancia, sin embargo, cuando comenzamos a analizar los datos que teníamos en el servidor de la plataforma tomá- bamos las bases de datos e identifi cábamos lo siguiente: Volumen (datos en el servidor), Velocidad (las unidades de análisis eran puestas en el instrumento y cargadas sólo en milésimas de segundo), Variedad (turnos/operadores/ líneas/sabores, etc.) y Veracidad (errores de dedo, errores en captura, falta de captura, etc.). La problemática es cuando usamos el concepto de la Big Data en la manufactura discreta o de transformación. Por ejemplo, en un proceso de producción de elástomeros se trabajaba con un sistema que podía capturar datos en cual- quier rango (milésimas, segundos) y al ejecutar Data Mining se identifi caron problemas al traducir los datos en informa- ción, ya que la química de los polímeros es muy específi ca y se requieren ciertos fenómenos para ver los cambios en las moléculas, por lo que se tuvo que ampliar el rango de tiempo para poder identifi carlos durante la fundición y ex- trusión de éste. Por otro lado, llevaba la administración de la atención al cliente para cuatro plantas en México, y ahí sí era necesario contar con una plataforma que pudiera tener la información para el 100% de las reclamaciones y sugerencias, así como atenderlas una por una, analizando tendencias y preferen- cias, entre otras cosas. La plataforma donde se tenían los datos presentaba los mismos principios de las 4V´s. Es importante tomar en cuenta qué tipo de proceso es el que tengo, para defi nir toda la administración de la data y evitar hacer “datanalysis” o “datamining” en donde no es necesario hacerla. La naturaleza de un dato siempre va a estar sujeta a princi- pios fundamentales de la Estadística, la Probabilidad, el error humano y las matemáticas, así que ninguna plataforma de administración de datos es más o menos importante, sino el uso que de ella se necesite.WWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 9 No. 6 2022 19 ARTÍCULOWWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 9 No. 6 2022 20 ARTÍCULO Primero, ¡rompe las reglas! No es lo mismo el talento, que la habilidad o la destreza... Lean Manufacturing Por: Juan Gilberto Rodríguez Gaytán “Si juzgas a un pez por su habilidad para trepar árboles, pensará toda la vida que es un inútil”: Albert Einstein ¿Actualmente en tu centro de trabajo se desarrolla un esquema de evaluación de desempeño? Siendo muy crítico, ¿crees que ese esquema generalizado ha traído buenos resultados traducidos en un mejor desempeño de todas las personas? Según los autores Marcus Buckingham y Curt Coffman en su libro “Primero, rompe todas las reglas” existen directivos los cuales sobresalen porque han sido capaces de romper todas las reglas con respecto a la forma en que administran los recursos humanos que dirigen.WWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 9 No. 6 2022 21 ARTÍCULO Basado en datos obtenidos por la agencia de consultoría, análisis y asesoría Gallup Inc., Buckingham y Coffman se dieron a la tarea de sintetizar información generada por lo menos durante dos décadas, relacionada con la fórmula “empleados con talento y directivos excepcionales”. La primer gran pregunta que surge en el camino es: ¿Qué hacen los directivos exitosos para atraer y retener a la gente con talento? La respuesta se remite a que ellos son capaces de trans- formar el “talento de las personas” en Rendimiento, y entonces de esa forma alcanzar todas las metas que se fi jen ambos. En el opuesto, los directivos que trabajan de forma con- vencional siguen asumiendo que las personas tienen un potencial ilimitado, y sí, de alguna forma es cierto, pero en el esfuerzo de querer extraer dicho potencial es donde en la visión de los autores aparecen los grandes errores de management y es que el enfoque es corregir las de- bilidades de los empleados y seguir perdiendo de vista el talento del equipo porque además seguimos creyendo que deberíamos de ser desarrollados como a nosotros mismos nos desarrollaron, e incluso lo más peligroso es la falsa idea de tratar a todos de la misma forma para evitar el riesgo de que se asuma que puede haber favoritismos o injusticias si elegimos apoyar más o al menos apoyar “diferente” a unos y a otros. Con la vara que midas… Sea cualquier cosa que hagas, si eres un vendedor, un in- geniero o un repartidor de pizza, invariablemente lo más valioso que hay en cada uno de ellos es que sus similitudes son esencialmente humanas, sienten, piensan, reaccionan y en el camino de toda su vida van creando lazos y rela- ciones que determinan sus comportamientos. Todos los elementos que conforman a la “parte direc- tiva”, es decir, empresas, inversionistas, managers, etc., buscan la forma de medir de igual forma a todo el capital humano, es por eso por lo que Gallup Inc. encontró la solución a ese dilema, y lo hizo a través de las siguientes 12 preguntas: 1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo? 2. ¿Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo? 3. ¿En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer? 4. ¿En los últimos siete días, he recibido reconoci- miento o elogios por un trabajo bien hecho? 5. ¿Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mí como persona? 6. ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional? 7. En el trabajo, ¿mis opiniones cuentan? 8. ¿La misión o el propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante? 9. ¿Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos con hacer un trabajo de calidad? 10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo? 11. ¿Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso? 12. ¿Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo? Dentro del resto del contenido de los estudios de Gallup Inc. se pudo constatar que las empresas que habían tenido la tarea de usar estas preguntas como referencia de su estrategia para atraer y retener a la gente representan a las empresas más exitosas de diversos sectores en Estados Unidos. A través de resolver estas preguntas transformando en acciones sistemáticas, se obtuvo por parte de la gente comportamientos ligados a la claridad de lo que cada uno obtiene, que es lo que específi camente tiene que dar y como todos y cada uno desde su área de trabajo pueda crecer al mismo tiempo. Hay ejemplos por todos conocidos como los de Disney Company, o Google, donde la vinculación de la gente con su trabajo es excepcional, justo por haber descubierto esta fórmula casi perfecta que les ha permitido trabajar en la empresa de sus sueños. La sabiduría de los directivos excepcionales Parte del éxito de los directivos resaltada en este libro es que dichos directivos tienen claro que la gente no cambia y no se aferran a eso, no se desgastan en la idea de tratar de resolver el hecho de que cada persona tiene motivaciones diferentes, sino justamente lo que hacen es aprovechar esas diferencias y a través de eso ayudar a ser a la gente más y más de lo que es ahora. Estos objetivos refl ejan el porqué de lo excepcional de estos directivos, para lograr esto se cuentan con las si- guientes cuatro llaves:WWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 9 No. 6 2022 22 ARTÍCULO conversión de los talentos traducidos en rendimiento vaya de la mano con el resultado del negocio, entendiendo la fl exibilidad y adaptación que se requiere para un mundo globalizado. 3. Motivar a la persona… ayudándola a identifi car y superar sus debilidades. Lo comentamos antes, el error más comúnmente co- metido por los directivos en su trato con las personas y los resultados es el hecho de “clavarse” en las debilidades de sus colaboradores, lo recomendable en concreto con este respecto es lo siguiente: - Dirigir con excepción Cada empleado tiene una forma diferente de interpretar el mundo Conjunto singular de expectativas 4. Desarrollar a la persona… ayudándola a apren- der y a ser ascendida. Tema polémico sin duda, y es que seamos honestos, la gente quiere seguir creciendo, pero realmente es posible darle jefaturas y/o gerencias a muchas personas, eso sería caótico, dentro de la publicación se ofrecen estas opciones: - Crear héroes en todas las funciones. - Defi nen la remuneración de rangos (ensanchamiento de la banda). Este par de ideas no suenan para nada descabelladas, hay gente muy buena en lo que hace y en un esquema tan dis- ruptivo como esté la necesidad de romper todas las reglas en las políticas de RH con respecto a salarios no debe ser perdida de vista. Un par de páginas es poco para darte una reseña más ex- tensa, sin embargo, creo que hice un buen esfuerzo para transmitirte la esencia de este libro, alimentada con mis experiencias personales y profesionales vividas en gran- des empresas y acompañado de grandes líderes en los que, sin duda, puedo ahora y sólo después de haber leído el libro, encontrar estos rasgos en sus comportamientos, personas a las cuales agradezco no haberse enfocado en mis debilidades, sino desde la primera vez que interac- tuamos, haber captado mis talentos muy a pesar de mis habilidades o destrezas; en especial a mi líder el Ingeniero J.A.S.A quien, como pocos, tiene muy bien desarrollada esta sabiduría no convencional. ¡Hasta la próxima! Referencias: “Primero, rompe todas las reglas” Autores: Marcus Buckingham y Curt Coffman. 1. Seleccionar a la persona… según su experiencia, inteligencia y determinación. 2. Establecer las expectativas… defi niendo los pasos indicados. 3. Motivar a la persona… ayudándola a identifi car y superar sus debilidades. 4. Desarrollar a la persona… ayudándola a aprender y a ser ascendida. 1. Seleccionar a la persona… según su experiencia, inteligencia y determinación. Comenzamos esta publicación justo hablando del talento y se sigue profundizando sobre las siguientes premisas: - Talento no es lo mismo que habilidad o destreza. - El talento se concibe como su fi ltro mental, como algo que ya existe. Existen 3 tipos de talento: @ Talentos impulsores @ Talentos mentales @ Talentos relacionales Primer mito. “Los talentos son escasos y especiales” Si los talentos no son otra cosa más que patrones recu- rrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento, entonces son bastante comunes. Segundo mito. Algunas funciones son tan fáciles, que no requieren talento. Tomemos por ejemplo la limpieza de unas ofi cinas públicas, podríamos pensar, es lo hace cualquiera, eso requiere una mínima dosis de responsabilidad. Descubre los talentos de las personas que trabajan contigo, trabaja en eso, y no en sus debilidades. 2. Establecer las expectativas… defi niendo los pasos indicados. El pensamiento no convencional y lo disruptivo del tema no signifi ca incrementar el riesgo de perder el control, por eso la clave dos establece las siguientes reglas: 1.- No llevar a la quiebra el banco. 2.- Las normas son ley. 3.- No permitir que el credo eclipse el mensaje. 4.-No hay pasos para lograr la satisfacción de los clientes. En pocas palabras, esto sigue siendo un negocio y el directivo tiene la responsabilidad de fi jar normas a través de compor- tamientos claramente descritos para que el mensaje de la WWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 9 No. 6 2022 24 ARTÍCULO Estimados lectores, en esta ocasión abordaremos el tema de costos de operación en la cadena de valor de la industria alimentaria, pero desde una perspectiva diferente, como resultado de evaluar cómo abordaría este tópico de forma tal que adicionara valor al lector, por lo que tendría que ser con un enfoque disruptivo y no cubrirlo de forma tradicio- nal, enfocada en los costos totales por una falta o pobre calidad en los productos o servicios. Con base en esta refl exión, tradicionalmemte tenemos que los altos costos de operación por una pobre calidad son debidos, en general, a cuatro grandes rubros: a) Costos por evaluación de calidad Los que se incurren por determinar el grado de confor- midad o cumplimento de los requisitos de calidad de los insumos, producto en proceso y/o producto terminado. Están asociados con las actividades de medición y segui- miento relacionadas con la calidad. Estos costos están aso- ciados con la evaluación de los proveedores y clientes de los materiales, procesos, productos y servicios adquiridos para garantizar que cumplan con las especifi caciones. In- cluyen: * Verifi cación: la verifi cación del material entrante, la confi guración y el control del proceso de producción y los productos, según las especifi caciones defi nidas. * Auditorías de calidad: confi rmación de que el sistema de calidad funciona de forma correcta. * Califi cación de proveedores: evaluación y homo- logación de proveedores de productos y servicios Costos de operación y excelencia operacional alimentaria Por: MAI José Luis Ruiz Granados. b) Costos por fallas internas de calidad Son los costos asociados a los defectos encontrados antes de que el cliente reciba el insumo, el producto y/o el ser- vicio solicitado. Remediar los defectos descubiertos antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Estos costos ocurren cuando los resultados del trabajo no alcanzan los estándares de calidad del diseño y se detectan antes de que se transfi eran al cliente. Incluyen: * Desperdicio: realización de trabajo innecesario o de no valor agregado, o retención de existencias como resultado de errores, mala organización o no efectiva comunicación. * Reproceso: producto o material con defectos de calidad que no puede ser reparado, usado o vendido. * Retrabajo o rectifi cación: corrección de material dañado o defectuoso. * Análisis de fallas: actividad requerida para establecer las causas de la falla interna del producto o servicio. c) Costos por fallas externas de calidad Son costos asociados con defectos encontrados después de que el cliente recibe el insumo, el producto y/o el servicio. Costos que se incurren para remediar los defectos descu- biertos por los clientes. Estos costos ocurren cuando los productos o servicios no logran alcanzar los estándares de calidad del diseño y se detectan hasta después de la transfe- rencia al cliente. Incluyen:WWW.ENALIMENTOS.COM VOL. 9 No. 6 2022 26 ARTÍCULO * Reparaciones y mantenimiento: tanto de pro- ductos devueltos como de campo. * Reclamaciones de garantía: productos defec- tuosos que se reemplazan o servicios que se vuelven a realizar bajo una garantía. * Quejas: todo el trabajo y los costos asociados con el manejo y la atención de las quejas de los clientes. * Devoluciones: manejo e investigación de productos rechazados o retiro del mercado, incluidos los costos de transporte. d) Costos por prevención de mala calidad Para prevenir o evitar problemas de calidad, estos costos están asociados con el diseño, la implementación y el man- tenimiento del sistema de gestión de la calidad. Se planifi can y se gestionan antes de la operación real. Incluyen: * Requerimientos de productos o servicios: esta- blecimiento de especifi caciones para materiales entran- tes, procesos, productos terminados y servicios. * Planifi cación de calidad: creación de planes de calidad, confi abilidad, operaciones, producción e ins- pección. * Garantía de calidad: creación y mantenimiento del sistema de calidad. * Capacitación: desarrollo, preparación y manteni- miento de programas de capacitación y competencias laborales del personal. Lo que ocasiona que los costos de operación sean varia- bles dependiendo en cual de estos rubros se tengan ma- yor problemática convirtiéndola en área de oportunidad de mejora. Así mismo, tenemos que los costos de calidad deben estar alineados con los objetivos organizacionales, con los costos de hacer un trabajo de calidad, realizar mejoras de calidad y lograr metas que deben gestionarse cuidadosamente para que la calidad e inocuidad de los productos alimentarios sean los deseables y razonables a largo plazo en la organización. Estos costos deben ser una medida real del esfuerzo de calidad y se determinan mejor a partir de un análisis de los costos de calidad. Dicho análisis proporciona un método para evaluar la efi cacia de la gestión de la calidad y un medio para determinar las áreas problemáticas, las oportunidades de mejora, la generación de ahorros y las acciones a tomar de forma prioritaria. Muchas organizaciones tendrán costos reales relacionados con la calidad de hasta el 15-20% de los ingresos totales por ventas, y algunas llegarán hasta el 40% de las operacio- nes totales. Una regla general es que los costos de mala ca- lidad en una empresa promedio son alrededor del 10-15% de las operaciones. Los programas efectivos de mejora de la calidad pueden reducir esto sustancialmente, haciendo así una contribución directa a las ganancias. El sistema de costos de la calidad, una vez establecido, debe volverse dinámico y tener un impacto positivo en el logro de la misión, las metas y los objetivos de la organización. Con este pensamiento en mente, considerando que el cumplimiento de la normatividad vigente ISO 22000 y que la calidad de los productos debe ser prioridad, las preguntas serían ¿a qué costo se deberá cumplir con la regulación y la inocuidad de los productos alimentarios?, ¿cuál sería el enfoque para mantener el margen de utilidad del sector industrial de los procesos de transformación y de servicios para que los costos de operación sean rentables y manten- ga la competitividad de la empresa en el sector alimentario? Bien, para contestar estas preguntas debemos tener como premisa el cumpliento de la normatividad vigente y la ino- cuidad de los productos alimentarios, no hay opción, por lo que debemos de enfocar nuestros esfuerzos para mante- ner competitiva a la empresa y la generación constante del margen de utilidad desde la perspectiva de mantener las actividades de valor agregado en toda la cadena de valor de la organización para generar ahorros sustanciales en todos los procesos de producción y de servicios. Para este fi n y tomando como referencia diversos modelos, haré la propuesta de la combinación de estos modelos tales como la Cadena de Valor de Michael Porter, el Balanced Scorecard de David Norton y Robert Kaplan, el Mapa Es- tratégico Genérico de Harvard, incluyendo en estos mode- los las metodologías de Lean Six Sigma y Agile, dentro de un ambiente de Excelencia Operacional y Mejora Continua. Comenzaremos considerando como variable independien- te “x” la satisfacción del cliente y como variable dependiente “y” el margen de utilidad de la empresa, de forma tal que deberá cumplirse la ecuación matemática y = función (x), por lo que estableceremos que el margen de utilidad = f (satisfacción del cliente), defi nido como objetivo, ya que Next >